Balanced Scorecard - Gestão do Conhecimento
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segunda-feira, 6 de julho de 2009
domingo, 28 de junho de 2009
"A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES"
Resumo por Lúcia Rodrigues
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES - Alice Ferruccio
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões.
O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações (dimensão ontológica).
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação, imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito. A combinação envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. Este é o processo de internalização. O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento, dando início ao ciclo de criação, assimilação, compartilhamento e aplicação do mesmo.
Conforme podemos perceber, para o êxito da GC nas organizações, o desenvolvimento da competência Gestão de Conflitos nos membros da organização é fundamental.
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos.
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, entrevista).
Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores. Gestão de Conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.
É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional.
O conflito representa uma fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.
O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos.
O conflito pode ser substancial (baseado em metas do trabalho) ou emocional (baseado em sentimentos pessoais). Quando as empresas promovem mudanças e não estudam seus processos para verificar se existe sobrecarga de trabalho ou duplicação de tarefas, acabam favorecendo o aparecimento de conflitos substancial.
Há três estágios de conflito: o percebido (quando as condições antecedentes realmente se tornam a base de diferenças substanciais ou emocionais entre pessoas e/ou grupos), o sentido (a pessoa é motivada a tentar reduzir o desconforto) e o manifesto (quando é abertamente expresso em comportamento).
Outros autores defendem que, para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações, é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais, como, por exemplo, queixas dos funcionários e também as estatísticas.
Um problema importante para os dirigentes é estabelecer entre os grupos condições que melhorem a produtividade de cada um deles sem destruir as relações intergrupais e intragrupais. A competição entre grupos é um problema que precisa ser muito bem administrada. Ela existe porque, na medida em que os grupos se comprometem cada vez mais com seus objetivos, acabam entrando em competição uns com os outros. Porém, na maioria das vezes, as conseqüências negativas acabam sendo maiores e mais difíceis de serem administradas em função dos diversos conflitos existentes. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).
Uma troca de informações e uma avaliação das alternativas, quando as informações são sigilosas ou, quando, por suprimir a discordância, favorece a possibilidade do grupo não refletir uma análise exata por conformarem-se com a opinião da maioria (SCHEIN, 1982, pg. 101).
Gestores do conhecimento com a competência Gestão de Conflitos bem desenvolvida estão aptos para tomar medidas necessárias como: reduzir a interdependência do fluxo de trabalho, aumentar o apelo às metas comuns, não reprimir os conflitos usando sempre a referência hierárquica, fazer um re-projeto organizacional, quando necessário, e utilizar roteiros e mitos para atingir os conflitos emocionais.
A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento; há diversas estratégias como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/Derrota, Conciliação e Integração. Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento. Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde).
Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia. Competência Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos.
Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da auto-liderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade. Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
Referências
Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, nº 03, fevereiro de 2007.
BISPO, P. Entrevista com Marco Antonio Lampoglia A saída é administrar os conflitos, site www.rh.com.br, 2006.
CAVAGNOLI, I. Artigo Rota de Colisão, Revista Exame, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
COVEY, S. Os sete hábitos das pessoas altamente ef cazes, 2002.
DAVENPORT, T Human Capital, Jossey Bass, 1999.
FERRUCCIO, A. Artigo Os Conflitos Organizacionais e o Processo de Desenvolvimento da Administração Estratégica, 1999.
LEWIN, K. Field Theory in Social Science. London: Tavistock Publications, 1952.
MAFRA, R. Artigo Consultoria em Gestão de Conflitos, site www.rh.com.br, 2005.
NADLER, D.A; HACKMAN, J.R&LAWLER. Comportamento Organizacional, 2003.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.
SCHERMERHORN, Jr., John R. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman,1999.
SCHIMIDT, S. & KOCHAN T., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterlu, 1972, p. 359.
SCHNITMAN D. e SCHNITMAN, J., Resolución de conf ictos – nuevos diseños, nuevos contextos, Ed. Granica, B.Aires, 2000.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
SENGE, Peter. A Quinta disciplina, Editora Best-Seller, 1990.
SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
STEWART, Thomas. Capital Intelectual. Editora Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998.
TEIXEIRA, Jayme. Gerenciando Conhecimento. SENAC-RJ, 2000.
TERRA, José Claudio C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial, Negócio Editora, S. Paulo, 2000.
THOMAS, Kenneth. In: DUNNETTE M.D. Handbook of industrial and organizational psychology, NY, 1976, p. 900.
WHITELEY, Richard C. – A empresa voltada totalmente para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES - Alice Ferruccio
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões.
O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações (dimensão ontológica).
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação, imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito. A combinação envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. Este é o processo de internalização. O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento, dando início ao ciclo de criação, assimilação, compartilhamento e aplicação do mesmo.
Conforme podemos perceber, para o êxito da GC nas organizações, o desenvolvimento da competência Gestão de Conflitos nos membros da organização é fundamental.
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos.
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, entrevista).
Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores. Gestão de Conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.
É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional.
O conflito representa uma fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.
O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos.
O conflito pode ser substancial (baseado em metas do trabalho) ou emocional (baseado em sentimentos pessoais). Quando as empresas promovem mudanças e não estudam seus processos para verificar se existe sobrecarga de trabalho ou duplicação de tarefas, acabam favorecendo o aparecimento de conflitos substancial.
Há três estágios de conflito: o percebido (quando as condições antecedentes realmente se tornam a base de diferenças substanciais ou emocionais entre pessoas e/ou grupos), o sentido (a pessoa é motivada a tentar reduzir o desconforto) e o manifesto (quando é abertamente expresso em comportamento).
Outros autores defendem que, para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações, é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais, como, por exemplo, queixas dos funcionários e também as estatísticas.
Um problema importante para os dirigentes é estabelecer entre os grupos condições que melhorem a produtividade de cada um deles sem destruir as relações intergrupais e intragrupais. A competição entre grupos é um problema que precisa ser muito bem administrada. Ela existe porque, na medida em que os grupos se comprometem cada vez mais com seus objetivos, acabam entrando em competição uns com os outros. Porém, na maioria das vezes, as conseqüências negativas acabam sendo maiores e mais difíceis de serem administradas em função dos diversos conflitos existentes. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).
Uma troca de informações e uma avaliação das alternativas, quando as informações são sigilosas ou, quando, por suprimir a discordância, favorece a possibilidade do grupo não refletir uma análise exata por conformarem-se com a opinião da maioria (SCHEIN, 1982, pg. 101).
Gestores do conhecimento com a competência Gestão de Conflitos bem desenvolvida estão aptos para tomar medidas necessárias como: reduzir a interdependência do fluxo de trabalho, aumentar o apelo às metas comuns, não reprimir os conflitos usando sempre a referência hierárquica, fazer um re-projeto organizacional, quando necessário, e utilizar roteiros e mitos para atingir os conflitos emocionais.
A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento; há diversas estratégias como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/Derrota, Conciliação e Integração. Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento. Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde).
Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia. Competência Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos.
Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da auto-liderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade. Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
Referências
Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, nº 03, fevereiro de 2007.
BISPO, P. Entrevista com Marco Antonio Lampoglia A saída é administrar os conflitos, site www.rh.com.br, 2006.
CAVAGNOLI, I. Artigo Rota de Colisão, Revista Exame, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
COVEY, S. Os sete hábitos das pessoas altamente ef cazes, 2002.
DAVENPORT, T Human Capital, Jossey Bass, 1999.
FERRUCCIO, A. Artigo Os Conflitos Organizacionais e o Processo de Desenvolvimento da Administração Estratégica, 1999.
LEWIN, K. Field Theory in Social Science. London: Tavistock Publications, 1952.
MAFRA, R. Artigo Consultoria em Gestão de Conflitos, site www.rh.com.br, 2005.
NADLER, D.A; HACKMAN, J.R&LAWLER. Comportamento Organizacional, 2003.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.
SCHERMERHORN, Jr., John R. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman,1999.
SCHIMIDT, S. & KOCHAN T., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterlu, 1972, p. 359.
SCHNITMAN D. e SCHNITMAN, J., Resolución de conf ictos – nuevos diseños, nuevos contextos, Ed. Granica, B.Aires, 2000.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
SENGE, Peter. A Quinta disciplina, Editora Best-Seller, 1990.
SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
STEWART, Thomas. Capital Intelectual. Editora Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998.
TEIXEIRA, Jayme. Gerenciando Conhecimento. SENAC-RJ, 2000.
TERRA, José Claudio C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial, Negócio Editora, S. Paulo, 2000.
THOMAS, Kenneth. In: DUNNETTE M.D. Handbook of industrial and organizational psychology, NY, 1976, p. 900.
WHITELEY, Richard C. – A empresa voltada totalmente para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
"Como Identificar os vários estilos de aprendizagem e utilizá-los como facilitadores da construção do conhecimento"
Resumo por Lúcia Rodrigues
"Como Identificar os vários estilos de aprendizagem e utilizá-los como facilitadores da construção do conhecimento" - Daniela Melaré Vieira Barros
"Como Identificar os vários estilos de aprendizagem e utilizá-los como facilitadores da construção do conhecimento" - Daniela Melaré Vieira Barros
O grande desafio das organizações atualmente é atrair e reter colaboradores, clientes, fornecedores e transformá-los em parceiros e criadores de conhecimento. Mas para que isso aconteça é preciso que seja estruturada sob medida para as necessidades específicas de cada individuo envolvido no processo e também valorize suas competências e habilidades e que possibilite a efetividade na comunicação e na colaboração.
Para facilitar a aprendizagem no ambiente empresarial, com qualidade e escala as empresas têm, portanto um grande desafio que é desenvolver cursos que atendam o maior número de pessoas específicas, segundo suas habilidades e competências para atingir metas especificadas com eficácia, eficiência e obtendo também satisfação em um contexto de utilização.
Torna-se, portanto fundamental que a empresa conheça e identifique qual o estilo de aprendizagem predominante em cada indivíduo e direcione a criação do projeto pedagógico segundo estes parâmetros que irá possibilitar a ampliação do que consideramos como formas de aprender, de acordo com as competências e habilidades pessoais do indivíduo.
Estilos de Aprendizagem
A teoria dos estilos de aprendizagem contribui muito para a construção do processo de ensino e aprendizagem na perspectiva das tecnologias, porque considera as diferenças individuais e é flexível, o que permite estruturar as especificidades voltadas às tecnologias.
Os estilos de aprendizagem de acordo com Alonso e Gallego (2002), com base nos estudos de Keefe (1998) são rasgos cognitivos, afetivos e fisiológicos, que servem como indicadores relativamente estáveis de como os alunos percebem, interagem e respondem a seus ambientes de aprendizagem.
Conforme Alonso e Gallego (2002) existem quatro estilos definidos: o ativo, o reflexivo, o teórico e o pragmático.
- Estilo ativo: valoriza dados da experiência, entusiasma-se com tarefas novas e é muito ágil;
- Estilo reflexivo: atualiza dados, estuda, reflete e analisa;
- Estilo teórico: é lógico, estabelece teorias, princípios, modelos, busca a estrutura, sintetiza; Estilo pragmático: aplica a idéia e faz experimentos.
Kolb (1981), Alonso e Gallego (2002) destacaram que a forma de aprender é fruto da herança que trazemos, das experiências anteriores e das exigências atuais do ambiente. Para ele, cinco forças condicionam os estilos de aprendizagem: o tipo psicológico, a especialidade que o indivíduo está em relação a sua profissão, a sua carreira profissional e as exigências que elas trazem, o posto de trabalho ao qual está vinculado e a capacidade de adaptação ao posto que estiver ocupando, que exige determinada competência.
Essa teoria não tem por objetivo medir os estilos de cada indivíduo e rotulá-lo de forma estagnada, mas, identificar o estilo de maior predominância, partindo dessas idéias e das análises de Kolb (1981), Honey e Mumford (1988), Alonso e Gallego (2002) elaboraram um questionário e destacaram um estilo de aprendizagem que se diferenciou de Kolb em dois aspectos: as descrições dos estilos são mais detalhadas e se baseiam na ação dos diretivos; as respostas do questionário são um ponto de partida e não um fim, isto é, são um ponto de diagnóstico, tratamento e melhoria.
O questionário dos estilos de aprendizagem pode ser aplicado em diversas situações de aprendizagem, independente da área ou conteúdo a ser desenvolvido. Também destacamos que o teste identifica como já foi afirmado somente à tendência de aprendizagem caracterizada para aquele momento, podendo ser flexível de acordo com o desenvolvimento pessoal. O questionário está disponível em: www.estilosdeaprendizaje.es.
Referências:
Revista SBGC - nº 6, fev.2008 artigo 2.
ALONSO, C. M.; GALLEGO, D. Aprendizaje y ordenador. Madrid: Dykinson, 2000. ALONSO, C. M.; GALLEGO, D. J.; Honey, p . Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora. Madrid: Mensajero, 2002.
sexta-feira, 26 de junho de 2009
Aprenda Francês Online!!!
http://www.francoclic.mec.gov.br/
http://www.yvettedefrance.com/menu.htm
http://pages.infinit.net/roger46/
http://www.aprendaespanhol.com/cursodefrances/frances.php?pagina=
http://www.aulafacil.com/CursoFrances/Clase1.htm
http://www.bbc.co.uk/languages/french/lj/pronunciation/
http://www.rfi.fr/lffr/statiques/accueil_apprendre.asp
Danielle: Isabelle, quel est le thème de la conférence de Monsieur Paterson ?
Isabelle Mercier : "L'interculturel au secours des PME-PMI exportatrices".
Danielle: PME ? PMI ?
Isabelle Mercier: PME c'est l'abréviation pour Petite et Moyenne Entreprise.
Danielle: Et PMI veut dire Petite et Moyenne Industrie.
Isabelle Mercier: Les PME-PMI sont des sociétés qui emploient 50 salariés au maximum.
Isabelle Mercier: Vite, ça commence, allons nous asseoir.
Albert Peterson: Merci... "L'interculturel au secours des PME-PMI exportatrices". Vaste question... Et d'abord, qu'est-ce que l'interculturel ? Prenons un exemple : Monsieur Decca, commercial dans une PME exportatrice. Il part pour la première fois à la conquête du marché japonais. C'est un homme d'affaires sympathique, autodidacte, persuadé de savoir vendre ses produits dans le monde entier... Il arrive au Japon, s'installe à l'hôtel, décroche son téléphone et prend des rendez-vous avec des entreprises japonaises. Il veut absolument rencontrer le directeur... Pour résumer, il contacte les entreprises japonaises, un jour avant seulement et veut rencontrer le directeur commercial.
Philippe Cadet: Qu'est-ce qui est drôle ?
Isabelle Mercier: Chut...
Albert Peterson: Sa première erreur c'est de vouloir obtenir tout de suite un rendez-vous. Au Japon, pas de précipitation dans les affaires. Les premiers contacts se font par courrier, puis par téléphone et à la fin seulement on fixe un rendez-vous... Mais un rendez-vous avec qui ? C'est là que Monsieur Decca a fait une deuxième erreur : il a préféré le supérieur hiérarchique à l'employé.
Albert Peterson: Eh oui, au Japon, pour un premier contact avec une entreprise, il ne faut pas avoir l'ambition de rencontrer le patron... Je vous remercie de votre attention.
Philippe Cadet: Bravo, bravo ! formidable!
Isabelle Mercier: Eh bien Philippe, tu nous invites au restaurant !
Philippe Cadet: Euh... eh bien d'accord.
http://www.laits.utexas.edu/tex/gr/index.html
http://www.multirio.rj.gov.br/frances
http://www.yvettedefrance.com/menu.htm
http://pages.infinit.net/roger46/
http://www.aprendaespanhol.com/cursodefrances/frances.php?pagina=
http://www.aulafacil.com/CursoFrances/Clase1.htm
http://www.bbc.co.uk/languages/french/lj/pronunciation/
http://www.rfi.fr/lffr/statiques/accueil_apprendre.asp
Danielle: Isabelle, quel est le thème de la conférence de Monsieur Paterson ?
Isabelle Mercier : "L'interculturel au secours des PME-PMI exportatrices".
Danielle: PME ? PMI ?
Isabelle Mercier: PME c'est l'abréviation pour Petite et Moyenne Entreprise.
Danielle: Et PMI veut dire Petite et Moyenne Industrie.
Isabelle Mercier: Les PME-PMI sont des sociétés qui emploient 50 salariés au maximum.
Isabelle Mercier: Vite, ça commence, allons nous asseoir.
Albert Peterson: Merci... "L'interculturel au secours des PME-PMI exportatrices". Vaste question... Et d'abord, qu'est-ce que l'interculturel ? Prenons un exemple : Monsieur Decca, commercial dans une PME exportatrice. Il part pour la première fois à la conquête du marché japonais. C'est un homme d'affaires sympathique, autodidacte, persuadé de savoir vendre ses produits dans le monde entier... Il arrive au Japon, s'installe à l'hôtel, décroche son téléphone et prend des rendez-vous avec des entreprises japonaises. Il veut absolument rencontrer le directeur... Pour résumer, il contacte les entreprises japonaises, un jour avant seulement et veut rencontrer le directeur commercial.
Philippe Cadet: Qu'est-ce qui est drôle ?
Isabelle Mercier: Chut...
Albert Peterson: Sa première erreur c'est de vouloir obtenir tout de suite un rendez-vous. Au Japon, pas de précipitation dans les affaires. Les premiers contacts se font par courrier, puis par téléphone et à la fin seulement on fixe un rendez-vous... Mais un rendez-vous avec qui ? C'est là que Monsieur Decca a fait une deuxième erreur : il a préféré le supérieur hiérarchique à l'employé.
Albert Peterson: Eh oui, au Japon, pour un premier contact avec une entreprise, il ne faut pas avoir l'ambition de rencontrer le patron... Je vous remercie de votre attention.
Philippe Cadet: Bravo, bravo ! formidable!
Isabelle Mercier: Eh bien Philippe, tu nous invites au restaurant !
Philippe Cadet: Euh... eh bien d'accord.
http://www.laits.utexas.edu/tex/gr/index.html
http://www.multirio.rj.gov.br/frances
quinta-feira, 25 de junho de 2009
“..uma mensagem parece se impor a todos os ambientes: a força de trabalho não responde apenas ao simples incentivo econômico..."
Resumo por Cristiane Conti
"Conhecimento gera Transformação" - Paulo Clemem.
Os efeitos da Gestão do Conhecimento (GC) começa a gerar a partir do momento em que os gestores de uma organização decidem implantá-la.
Exemplo da efetiva implantação da GC e valorização do capital intelectual é a Casa do Cliente Comunicação 360°.
O caminho escolhido pela Casa do Cliente Comunicação 360° foi iniciar a trajetória realizando simpósios e workshops, produzindo publicações impressas e virtuais, visando a geração de conhecimento o próprio negócio, pois são as pessoas que fazem a diferença nas organizações.
"Conhecimento gera Transformação" - Paulo Clemem.
Os efeitos da Gestão do Conhecimento (GC) começa a gerar a partir do momento em que os gestores de uma organização decidem implantá-la.
Exemplo da efetiva implantação da GC e valorização do capital intelectual é a Casa do Cliente Comunicação 360°.
O caminho escolhido pela Casa do Cliente Comunicação 360° foi iniciar a trajetória realizando simpósios e workshops, produzindo publicações impressas e virtuais, visando a geração de conhecimento o próprio negócio, pois são as pessoas que fazem a diferença nas organizações.
Bom, antes tarde do que nunca!!
Somente agora o meio empresarial dá crédito ao fato de que o seu capital mais importante é o intelectual. Em uma passagem do seu livro “Construindo o Futuro – O impacto global do novo paradigma – Pessoas, Empresas e Sociedades”, Paulo C. Moura (Editora Mauad) destacou que “uma mensagem parece se impor a todos os ambientes: a força de trabalho não responde apenas ao simples incentivo econômico. Salários e benefícios passam a ser vistos como simples direitos, mas não funcionam isoladamente como motivadores primários. O desejo e a demanda pela participação se impõem cada vez mais fortemente como sendo o exercício da cidadania corporativa. Afinal, uma democracia não deve ser julgada apenas pelo grau de liberdade que assegura, mas, também, pelo potencial de participação efetiva, e que permite às pessoas causar algum impacto em tudo que afeta suas vidas”.
Não podemos armazenar o capital intelectual. O que vale uma biblioteca sem consulta? O que ganha uma idéia sem contribuição?
Romper o ciclo vicioso de não dar acesso ao conhecimento individual – tácito – é revigorar e rever o conhecimento adquirido na trajetória profissional.
É preciso partir dessa visão egocêntrica para o compartilhamento do conhecimento, com a construção de relacionamentos.
Tornar tangível aquilo que nunca foi percebido como investimento, mas, sim, como custo e despesa.
Não podemos armazenar o capital intelectual. O que vale uma biblioteca sem consulta? O que ganha uma idéia sem contribuição?
Romper o ciclo vicioso de não dar acesso ao conhecimento individual – tácito – é revigorar e rever o conhecimento adquirido na trajetória profissional.
É preciso partir dessa visão egocêntrica para o compartilhamento do conhecimento, com a construção de relacionamentos.
Tornar tangível aquilo que nunca foi percebido como investimento, mas, sim, como custo e despesa.
Quando a Casa do Cliente Comunicação 360º, optou pela Gestão do Conhecimento, o cenário pretendido era este, tinha-se a certeza de que necessário salvaguardar e valorizar nosso patrimônio por meio de nossa Memória Organizacional, trasnformando o conhecimento tácito em explícito de um único ser à organização, é, não só modificar o ambiente de trabalho, mas também a sociedade como um todo.
Bibliografia: Clemem, Paulo. Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - “Conhecimento Gera Transformação” – artigo 5º - fev. 2007.
Bibliografia: Clemem, Paulo. Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - “Conhecimento Gera Transformação” – artigo 5º - fev. 2007.
“Quem quiser se curar da ignorância precisa confessá-la”.
Resumo por Cristiane Conti
“O que há de mais Humano na Gestão” – Saulo Figueiredo.
A frase de Michel de Montaigne é verdadeira essência da Gestão do Conhecimento:
“Quem quiser se curar da ignorância precisa confessá-la”.
A Gestão do Conhecimento (GC) é uma realidade ainda não prioritária nas empresas, pela simples falta de compreensão.
Prova disso, numa organização, é a colocação de verdadeiros talentos em posições que nada tem a ver com suas aspirações, potencial e força de trabalho, ocasionando insatisfação e desânimo em melhor desempenhar a função, contrariando a própria Gestão do Conhecimento.
Ora, a GC exige exatamente a atuação coerente dos gerentes e diretores ante seus subordinados para que s talentos não sejam perdidos e sejam postos em cargos novos.
Com muita propriedade, a GC deve se dedicar à identificação e desenvolvimento de potencialidades escondidas, além de estimular os colaboradores de uma organização a se comportarem pró-ativamente em favor da busca e obtenção do saber, além de identificarem os seus limites e pedirem ajuda, compartilhar problemas, a se apresentar sempre a disposição para entender e ensinar algo, a valorizar os que sabem e os que pedem ajuda, entre outros.
Mas qual é a diferença entre os colaboradores que sabem e os que aplicam sua sabedoria?
Cediço que muito do “patrimônio” intelectual da companhia pode ser usado, mas não pode por ela ser obtido. Esta parte importante “se torna propriedade” da empresa apenas enquanto aplicada voluntariamente a seu favor.
SÓ ATITUDE NÃO BASTA, pois esta deve vir acompanhada de conhecimentos, habilidades, experiências, métodos e contexto.
A atuação desacompanhada de conhecimentos quase sempre depõem contra a organização. Isso porque só a atitude não basta. É preciso a atitude certa (com conhecimentos). Quanto mais atitudes incorretas as pessoas tomam, pior para a empresa. O ‘empowerment’ sem competência é trágico.
A competência sem atitude é inútil. Mas ainda, pior que a competência sem atitude são atitudes sem competência, devendo estas despertar a atenção da GC.
Por outro lado, se deixar-se a GC cair no esquecimento, certamente haverá o abandono e via de conseqüência, o não uso.
Em relação ao capital intelectual, portanto, advindo do homem, localizar colaboradores e recursos “abandonados” ou não considerados pela estratégia tem grande importância corporativa. Se existem pessoas com potencial, ilhadas, alocadas em trabalhos paralisantes que não geram crescimento, escondidas em rotinas e etc, isto deve ser descoberto e tratado à luz da GC, pois onde se encontram, jamais poderão gerar e/ou aplicar o potencial dos conhecimentos reprimidos. O que está abandonado pode estar esquecido e se está esquecido está também à margem da GC, portanto, de qualquer interesse empresarial.
Ademais, o capital Intelectual compreende e impacta a maneira de atuar, a inteligência dos processos de negócio e produção, a capacidade e a inteligência de relacionamento com os clientes, fornecedores e parceiros, o modo como opera, distribui, vende e atua na cadeia de valor, aplicações de software, patentes registradas, fórmulas secretas, marcas, imagem e etc. Além de cuidar e cultivar os ativos intangíveis de valor, a Gestão do Capital Intelectual, deve se certificar de que o pessoal esteja aplicando o saber em benefício da organização.
Por fim, se não houver disposição, motivação, empatia, propósito e atitude da melhor qualidade para aplicação generalizada de conhecimentos, de nada valerá o saber, de nada valerá criar estratégias.
Bibliografia: Figueiredo, Saulo - Gestão do Conhecimento - Estratégia Competitivas para a Criação e Mobilização do Conhecimento - QualityMark Ed.
2005 - Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento Brasil - artigo 2 “O que há de mais humano na Gestão” - Ed. 1, Ago. 2006.
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